百果园的三次转型

　　百果园的三次转型关于百果园的故事很多，也是因其创始人独特的风格。最近因着接触了一家生鲜企业，进而研究到了百果园。稍微爬梳了一下其发展历程，有点意思。关键是，其每一次转型，背后所需的大量资金，都有办法搞到。这一次，还能成功吗？

　　据港交所官网显示，5月2日深圳百果园实业(集团)股份有限公司（以下简称“百果园”）已向港交所递交招股说明书，拟主板挂牌上市，Morgan Stanley（摩根士丹利）担任独家保荐人，目前申请状态处于“处理中”。

　　在其招股书中，百果园将自己定位为「国民水果店」，是「中国最大的水果零售企业」。从百果园公布的线下渠道的门店数量来看，这一定位并不夸张。招股书显示，截至最后实际可行日期，其线+个城市。

　　然而，对一个有着上市野心的水果零售企业而言，来自于门店数量的想象力远不如其商业模式。百果园将自己的商业模式定义为“最适合水果专营零售行业的线上线下一体化及店仓一体化。”并列举出自己匹配这一模式的相关渠道：快速探索线上渠道，包括手机百果园APP、微信小程序以及天猫、京东等主流电商平台，以及抖音等流行社交商务平台的网店。此外，亦与第三方送餐平台合作，如美团、口碑及饿了么。

　　关于百果园的故事很多，而确切的信息是，2002年百果园第一家店在深圳福华路正式开业。那一年，中国正式加入WTO，深圳市的人均国内生产总值刚刚跨过5500美元的门槛，达到5561美元。整个深圳市全年社会消费品零售总额689.59亿元，比上年增长13.2%。在这样高速发展的的大环境下，百果园一开始的生意据说很不错。很快，百果园就从1家店开到了4家店。然而，水果零售是一个「非标产品」的生意，环节多、耗损大、受供应商约束多，流水看起来不错，但实际上利润不算高。

　　此时的百果园，与市面上各种夫妻水果店没有太大区别，仅仅凭借着勤奋和真诚，可以成为一家不错的小品牌。

　　对周转率高的品牌来说，不断提升销量的总额，是发展的首位需求。单个门店的销售天花板是很容易触及的，要突破这一瓶颈，快速而稳健的措施就是扩张门店。

　　加盟和自营是连锁企业扩张最常见的两种手段，选择哪一种并无绝对的对错之分，只是看品牌自身在哪一个阶段需要什么。

　　百果园在初始阶段选择了加盟的策略，意味着对“扩张速度”的追求是摆在第一位的。门店的快速扩张，有利于将水果出货量大幅度提升，建立具有与供应商议价的自有渠道。

　　与此同时，选择加盟模式，或许也是不得已而为之。若企业想要以自营的方式扩张，前提需要有充足的自有投入资金。而彼时，尚未形成龙头品牌的百果园自然没有储备如此庞大的资金，此外，在20年前，基本上没有专业资本机构会投资一家这样的水果零售品牌。因此，通过开放加盟，以轻资产模式换取高速发展，是那个年代的连锁线下品牌快速发展（几乎）唯一的路径。

　　很快，百果园在6年时间就在广东开出了100家门店。如果此时止步于此，百果园将成为一个具有一定规模的区域性水果连锁零售商。通过大规模+品牌授权的费用，作为创始人，坐收这笔渔利已可实现个人财务自由。

　　100家门店是一个重要的门槛，百果园并不想止步于此。此时，加盟模式已越来越不符合百果园的发展要求，从“助力”变成了“锢桎”。

　　本质上而言，百果园在这一阶段不生产任何产品，只能“挑选”产品。而对产品“挑选”的议价能力，来自于其100家门店的销量。而总部统一采购的水果产品再到门店销售，对加盟商而言，灵活度和利润都小了。这给予了加盟商挑战产品统一销售的空间。

　　此外，此时的百果园新澳门游戏，一方面品牌价值还没有强大到形成组织凝聚力的地步，另一方面，总部对门店的赋能还不够强大，许多加盟商在一段时间了解了百果园的模式之后，自然而然会形成“我自己干也行”的念头。

　　回购需要资金，除了总部的资金之外，百果园这个阶段的融资方式主要是对内的，这参考了海底捞的员工持股模式：提拔有经验、懂销售的优秀一线员工成为直营店店长新澳门游戏，店长持20%——40%股份，百总部持60%——80%股份。

　　而在渠道的转型方面，百果园面临的挑战也不小。主要的问题是，渠道过于单一、跟随者极易模仿等问题，同时随着互联网行业高速发展，生鲜领域电商开始出现并快速崛起。从战略上，百果园开始调整渠道类型，并提出“多渠道战略”。落到实处，其在2008年自建运营网店“线上百果园”。

　　这一阶段的转型，百果园大部分是内部驱动的，无论是模式转型、股权分配、渠道调整等，主要是通过内部资源整合的方式完成。其战略，主要是通过建立一个凝聚力极强的内部组织，建立新型渠道，从而形成「强总部战略赋能渠道」，带来更大范围的渠道产品服务价值输出。

　　第一次转型，扫清了传统线下连锁零售的大部分障碍，百果园得以再次驶入快车道。到2015年，百果园跨入一个新门槛：1000家门店。

　　但此时，市场大环境已经跟前一个环境发生了巨大的改变，一个重要的威胁是：快速崛起的电商下场了。

　　得益于前期在书籍、服装等易于标准化的快速消费品零售市场上建立的庞大体系，平台级电商深入到非标产品领域，是业内人士的共识。

　　2015年，天猫超市的年度营收首次超百亿。天猫超市旗下主打生鲜市场的喵鲜生团队的下场方式可谓高举高打：深耕全球源头生鲜产品产地，只做进口优质食材。在这一年双十一前夕，天猫超市宣布，喵鲜生已经与25个国家、近百家生鲜协会和政府机构的代表签署了战略合作协议。随后在这一年的双十一，美国小龙虾、阿拉斯加黑鳕鱼、俄罗斯帝王蟹等进口商品首次登陆中国。

　　也是在2015年，京东商城成立生鲜事业部和新通路事业部。此外，京东还投资了天天果园和永辉生鲜。

　　2015年的外卖市场还没有形成如今的格局，彼时，是美团外卖、饿了么、百度外卖的“三国时代”，在这一年里，美团外卖将配送范围延伸至全品类新澳门游戏。

　　实际上，在平台级电商下场之前，水果零售商们获得了一个较为短暂的喘息期。电商对线下零售业的冲击，还没有波及到水果这类对配送环节有较大要求的产品。而在这个阶段，谁提前建立了线上渠道，“率先触网”，谁便获得了未来发展的“船票”。无疑，百果园建立的“线上百果园”网店、入驻天猫旗舰店等行为，让自己获得了这张在新时代存活并大力发展的“船票”。

　　1000家店+线上线下一体化，使得百果园成功从一家纯线下的水果连锁零售商发展成为「互联网+」水果连锁零售商。

　　如果说百果园的第一轮转型的驱动力来自内部，那么第二轮转型的驱动力来自外部。主要是两大因素：市场压力+资本压力。

　　在这第二轮的转型初期，面对新兴的电商平台压力，百果园在渠道端的转型动作，主要是主动与外部电商渠道寻求合作：其先后与平台级电商、行业生鲜电商、第三方外卖平台等各类零售商进行渠道合作，在生鲜线上战局还未明晰之前押宝所有可能的渠道上。通过与线上渠道商合作，不断优化过于依赖线下渠道的销售结构，同时快速学习互联网的打法，在其中寻找自己的角色和资源能力。

　　与此同时，百果园还通过并购的手段，不断填补自己缺乏的互联网团队，以及继续扩大市场份额。收购了果多美、生鲜电商一米鲜、南京鲜时代等品牌和团队。

　　这些举措，所需要的资金比上一轮转型所需的更大，远非向内可解决。也是在这一年，百果园首次接受资本市场的投资。这笔来自天图投资、广发信德、前海互兴的4亿元融资，创下了水果行业史上最大的A轮融资，让百果园拿到了充足的“弹药”。

　　发展至今，百果园的线上渠道已经布局较为完善，不仅包括外部的主流电商平台和外卖平台，还包括自营的APP和小程序，以及其引以为傲的私域流量体系。其招股书显示，自2019年至今近三年时间里，线上渠道产生的收入增长了十倍，从0.32亿升至3.2亿。

　　2016年时，百果园曾定下“下一个五年开至万店”的战略目标。在这个阶段，“追求速度和规模”又一次成为了百果园的目标，加盟的手段再次被拿出来使用。而从如今招股书披露的信息来看，其只完成了一半的目标。

　　更麻烦的情况在于，不仅没有完成这一战略目标，开放加盟还导致单店（单日）营业额下降：从2019年8219元下滑至2021年的5263元。

　　而在前一个阶段扩张的线上渠道，尽管营收增长了十倍，但从毛利率来看，其成绩差强人意。2019年时，线上渠道的毛利率尽管只有2.8%（远低于9.8%的公司整体毛利率），到2020和2021这两年，毛利率为负值。

　　一方面，百果园的线下门店扩张策略与其品牌定位发生了错位。百果园很早就赋予了自身“高端水果”的定位，在一线城市的门店扩张饱和之后，其必然要杀入下沉市场。而下沉市场对这一定位是否接受，从目前的数据来看，不容乐观。

　　另一方面，其探索了十数年的线上线下一体化策略，还没有发生质变。本质上，还是源于水果这一产品令人痛苦的“非标”特征。这导致百果园出现了各个渠道的产品不一致、渠道功能重复、渠道商之间发生冲突、履约能力受制于人、各渠道线上数字化体系不匹配、信息不统一等问题。

　　2019年，百果园开始销售水果外的生鲜品类。此外，百果园还通过行业整合的手段，以投资的方式，深入到产业链布局。2017年百果园与佳沃鑫荣懋、陕西海升集团等多家企业共同发起成立果品行业协会优质果品产业联合会，并牵头设立优果联品牌管理有限公司（百果园控股）。该公司此后通过投资的方式试图开始深入水果行业的生产供应链，并建立行业标准。

　　这样的野心，所需的资金量只有上市可以解决。而这次冲击港股上市，已经是百果园传出的第三次上市努力。